咨询顾问的基本是客户价值.

我们需要咨询费收入, 凭什么? 凭客户价值.

我们经常在阶段的项目报告会后, 获得客户的认可与满意, 是因为客户满意我们工作的客户价值;

有时我们遭遇客户的抱怨或不满意, 有时友好的客户关系并没有产生咨询项目, 有时原来的客户满意突然变为不满意, 甚至不友好的冲突, 是因为客户在审视, 重新审视, 认知我们工作的客户价值.

有时, 或经常, 我们享受较高的工作满意度, 我们在内心里为自己的工作成果, 为客户致以顾问的尊重感到满意, 是因为我们理解我们创造的客户价值;

也有时候, 我们为工作感到沮丧, 我们讨厌画图表写报告花去太多时间, 我们讨厌为迎合项目经理或客户的喜好而扭曲自己的立场与建议, 是因为我们无法认同我们的工作是在创造客户价值.

所以, 无论是从客户的角度, 还是我们自己, 咨询顾问的基本, 我们个人与汉彬洲的立业之本, 就是客户价值.

那么, 客户价值到底是什么? 这是个不太容易明确的问题, 我们的不少困扰源于对这个问题的理解.

首先, 最简单直接的回答是, 客户价值是客户与我们自己对工作价值的认知.

客户的心中有杆秤. 客户在想起汉彬洲为之工作时都会在头脑中产生一个直接印象, 如果印象中汉彬洲的工作是有价值的帮助, 则直接感觉是满意的; 客户在支付咨询费的时候, 会思量汉彬洲到底做了什么, 有没有用处, 这时客户有意图更深刻更细节地认知咨询工作的价值, 如果客户真正满意, 意味着我们与客户的长期关系是可以维持发展的.

我们自己的心中也有杆秤. 我们扪心自问, 直接也会有个感觉判断, 我们真正帮助了客户, 还只是搞定了工作. 在项目结束时回顾, 我们可以细究我们到底做了什么, 我们的工作是否给了客户实实在在的帮助, 客户价值是否远远超出所付出的咨询费. 如果我们自己认为我们是在浪费A4纸, 浪费客户的咨询费, 问题就严重了.

在汉彬洲创立之初, 我们曾在公司介绍的前页写下如此承诺: “汉彬洲咨询坚持为客户创造价值, 坚持行业的最高职业标准. 我们为客户创造的价值是衡量我们职业表现的唯一标准. 我们承诺: 我们为客户创造的价值应当远远高出客户支付我们的咨询费用, 如果不能达到这样的结果, 我们将退还所有客户支付的咨询费用.2001-11-26.”

但后来我们未能把如此承诺写进咨询服务的合同, 因为客户价值并不是如此简单直接, 并不等同于客户与我们自己的认知.

首先, 客户价值并非直接意味着客户满意. 我们为客户价值而工作, 而不是为取悦客户而工作. 当咨询顾问坚持中立客观, 坚持职业精神, 直率地指出问题症结, 提出解决之道, 很容易与客户的想法相左, 导致客户有些不快. 但只有这样, 才真正创造顾问的价值; 只有这样, 长时间之后, 真正的客户价值能为我们赢得客户的满意, 信任与尊重. 如果不是这样, 热乎的客户关系有时突然冰冷, 客户对于我们的态度转变令我们惊诧.

我们自己对客户价值的认知也不确定, 在不同的顾问眼中我们的工作可能意味着不同的客户价值. 曾有同仁提出一个问题: “顾问是为合伙人工作, 还是为客户价值而工作?”. 多数情况下, 这不会是问题, 顾问和合伙人理当都是为客户价值而工作, 问题就出在当合伙人与顾问对客户价值的理解不一致的时候.

所以, 客户价值既是一个如此简单直白的概念, 又是如此的不简单. 最终, 可以说对客户价值的识别与判断是咨询顾问职业能力的最高要求.

在成熟的咨询公司, 合伙人不一定深入参与项目, 但有两样工作通常是合伙人需要亲自把握的: 1. 开始的时候, 基于问题提出项目建议书; 2. 过程中或结束时, 与客户保持关于工作结果的沟通. 这两样工作就是基于对最重要的客户价值的识别与判断, 这无疑需要最深厚的功底. 能够真正胜任这两样工作的顾问, 也就准备好成为独立担当业务责任的合伙人了.

在这里, 客户价值指的是咨询顾问的客户价值, 具有特定的价值性质, 而不是一种没有限制的泛泛的价值.咨询顾问就是咨询顾问, 而不是经理人, 也不是培训师或教练, 不是策划师, 不是猎头.

所以, 对于客户价值的深刻理解需要基于对咨询顾问这个职业的深刻理解. 今天, 我们仍可以秉承管理咨询之父马文•鲍尔对这个职业的定义: “我们没有顾客(customers), 我们只有客户(clients); 我们不属于哪个行业(industry), 我们是一个专业(profession); 我们不是一家公司, 我们不是在做生意, 我们是一个专业机构; 我们没有员工, 我们只有一起共事的同仁; 我们没有业务计划, 我们只有远大志向; 我们没有制度, 我们只有共同的价值观; 我们只是管理顾问, 我们不是企业家, 管理者, 内部人, 也不是猎头.”

作为旁观者, 外部人士, 保持中立的视角, 是咨询顾问必须具备的职业属性, 也就是说, 我们所创造的客户价值必须是通过企业内部的经理人发生的, 我们的工作是给予高层经理建议与影响, 使得高层经理更加有效领导管理而创造价值. 我们决不替代管理层工作, 决不做CEO或其他企业高层的助手, 我们始终是外部顾问.

保持一种超脱的外部视角, 听起来是很简单的道理, 但是很多时候, 很容易被我们忽略, 我们不自觉被拖进企业内部的困境, 尤其是我们如此强调客户价值, 我们与客户长期一起工作, 我们与客户走得很近. 当我们开始抱怨客户内部的组织与人际关系现实时, 当我们执着于如何用变通的方式赢得客户的接受程度时, 当我们因为客户的接受程度不佳或实施不力而情绪低落时, 我们已经失去了外部顾问的视角.

所以, 对客户价值的理解, 咨询顾问应有一种看似矛盾却完全合理的视角, 对于某一个企业客户, 作为总经理层面的顾问, 我们的客户价值创造是巨大的, 却也是有限的. 我们的工作直接影响企业发展的未来, 甚至决定其持续的成功或衰亡, 我们创造的客户价值自然是无比巨大的, 远远(10倍以上)超出客户需要支付的咨询费; 可是, 我们客户价值的实现过程完全取决于客户的总经理及其高管团队, 是他们自己的造化, 现实中, 我们常常面对无可奈何的境遇, 我们发现咨询顾问的价值是有限的, 有时是极其有限的. 这是我们从事这个职业需要接受的现实.

我们应该坦然接受客户的组织能力多少落后或管理问题多少严重的现实, 坦然接受客户对我们工作接受或实施结果的现实, 怀着一颗彻底为客户价值而工作的心, 以外部顾问视角, 以专业能力为客户总经理或高层工作. 只有这样, 才可能有最大化的客户价值.

我们一致理解了咨询顾问独特的价值定位以后, 还需要进一步审视汉彬洲的价值定位. 因为今天的咨询行业已经处于一个纷杂的市场, 多种市场细分, 不同的服务内容定位. 我们的价值定位应仅限于高层管理咨询, 也就是说我们仅服务于企业主, 总经理和企业高层, 仅工作于那些对企业价值影响巨大的题目, 那些总经理头脑中关注的, 困扰的问题.

为什么我们只做高层管理咨询? 这不是基于商业逻辑的推理, 因为工具化模式化的泛咨询很可能意味着更加丰厚的利润模式. 这是我们对于价值与意义的选择, 我们选择成为高层管理顾问, 汉彬洲致力于成为受人尊敬的高层智囊, 是我们认定这个职业存在的价值与意义. 咨询费与所谓利润, 只是我们在实现财务自由之前的一种需求, 和实现财务自由之后一种自然存在, 而不是我们追逐的目标. 选择成为高层管理顾问, 我们获得了充分的精神富足与自由, 同时我们失去了置身金融或实业成就暴富的机会.

高层管理咨询首先是战略咨询, 帮助总经理或高层认清未来, 作出战略决策, 以及规划如何有效支持战略实施; 高层管理咨询然后是总经理或高层的个人顾问, 是谋士, 是教练, 甚至是精神导师, 帮助发展个人领导力, 最大程度提升个人绩效; 高层管理咨询当然还需要帮助总经理或高层解决突出的管理问题困扰. 有一个总经理经常关注或困扰的题目就是公司财务层面的问题, 比如股权融资, 收购兼并, 也应属于高层管理咨询的范畴.

高层管理咨询不应是为企业某一个部门解决一个小问题, 或提供一些工作资源的外包支持, 比如为销售部制作一个旺季促销方案, 为IT部门实施一个功能狭窄的管理软件, 为人力资源部写写岗位职责说明书. 管理咨询业存在各种咨询公司可以满足客户的各种需求, 但这些工作不是汉彬洲的工作, 我们只做高层管理咨询.

汉彬洲的立业之本是什么? 到这里, 我们应该可以有如下的归纳:

向目标企业与组织的领导者以外部客观中立的视角, 以我们的专业能力, 提供高层建议, 解决重大问题的方法与影响, 最终贡献到绩效持续优化的客户价值. 这客户价值必须是我们自心认可的, 长期令客户感知满意的价值.

只要能坚持上述的基本, 无论是什么行业, 什么类型的客户, 什么类型的咨询顾问, 什么类型的管理咨询课题, 什么类型的沟通方式, 最终我们把事情做成, 把事情做好, 客户满意, 汉彬洲得以发展.

我们理解并认同上述咨询顾问的基本, 接下来的问题是如何坚持基本, 如何最大程度创造客户价值? 无疑这取决于咨询顾问自身, 取决于我们自己, 我们通常以两个角度为我们自己的直接绩效作注释: 意愿与能力.

所谓意愿就是咨询顾问的职业精神, 是否发自内心个人愿意尽最大努力帮助客户, 创造客户价值.

能力意味着咨询顾问的专业能力, 个人有效性. 我们可以假设咨询顾问都具备某种程度的职业精神, 或把职业精神也归结为能力的一个要素(事实如此, 创造客户价值的意愿属于认知能力范畴). 那么, 就是咨询顾问的专业能力决定了我们最终绩效, 客户价值的输出.

思考到这里, 我们花了很多时间深究我们工作的为什么, 做什么, 如何做, 终究只是如此简单直接的一个道理. 我们的工作归根结底需要客户满意, 客户满意归根结底是客户价值, 客户价值归根结底是我们的专业能力. 汉彬洲一切的一切, 我们的成功, 我们的困境, 都归根结底于我们的专业能力. 专业能力是咨询顾问基本的基本.

咨询顾问的能力要求

到底什么是咨询顾问的专业能力? 在我们的顾问能力矩阵模型中已经给出了三方面9项能力要素, 这应算是对咨询顾问能力要求的系统定义了.

三方面能力包括专业能力(Knowledge Competence), 职业能力(Consulting Competence)和个体能力(Professional Competence). 专业能力是指对功能模块, 行业知识经验, 业务知识和外部环境认知的综合能力; 职业能力是指与咨询顾问工作直接相关的职业技能, 工具应用, 工作方法掌握等; 个体能力是指作为一名高效的职业人士所需具备的素养与技能.

专业能力包括三项能力要素: 功能模块专长, 行业经验技能与市场与业务知识. 功能模块专长是指你在哪个管理职能模块具备专业知识与技能, 比如财务管理, 供应链管理或市场营销管理等, 因为每一个功能模块都有广阔深厚的学问, 我们不可能精通所有领域, 而只能在某一领域做到精通, 成为专家; 行业经验技能是指你在哪个行业具备充分的行业知识与经验, 如零售行业专家, 钢铁行业专家或金融业专家, 现代经济社会行业众多, 行业差异悬殊, 我们也不可能精通所有行业, 只能在某少数几个行业成为专家; 而市场与业务知识是指广泛的业务知识面, 可以涉及天文地理, 时局政治, 宏观经济, 市场走势,博闻广见有利于我们成为有效的咨询顾问.

职业能力也包括三项能力要素: 专业技能与知识应用, 顾问思考与解决问题能力, 以及咨询结果管理. 专业技能与知识应用是指你有了某项专业能力之后, 比如财务管理, 或食品行业的多年管理经验, 能否有效用之于咨询工作, 不但是知晓, 还要会运用, 运用得当. 有太多时候, 运用不当, 原有的知识与经验成了错误的缘起; 顾问思考与解决问题能力可能是最核心的专业能力, 让我们在后面详细研讨; 咨询结果管理是指你需要有效达成管理咨询工作最终的成果, 包括产生建议, 解决问题的方案设计, 给客户及时提交咨询报告, 以及报告演示演讲. 确实, 从商学院毕业加入咨询公司, 或从经理人转变为咨询顾问, 需要接受一些咨询业特定的职业训练. 对于我们, 职业能力应当包括可以用汉彬洲的标准文档格式写建议书, 备忘录和咨询报告.

个体能力也包括三项能力要素: 个人自我发展能力, 人际交往能力和责任意识. 个人自我发展能力是指你个人学习与持续提升的能力, 咨询顾问的个人能力成长没有任何限制, 永无止境, 而能否保持持续提升完全取决于个人, 如果信奉学无止境, 内心充满个人升华的憧憬, 咨询顾问无疑是你的理想职业, 而如果你安于现状, 不太喜欢读书的辛苦, 显然不太合适做顾问; 人际交往能力是指你是否能有效与人打交道, 保持良好的个人关系, 咨询顾问不是独处的思想家, 咨询顾问的工作是与各种不同背景人群打交道的工作, 需要你非常习惯(可能不一定喜欢), 而且善于拨通陌生人的电话, 与陌生人做访谈, 或参加各式论坛宴会. 当然, 最深层的人际交往能力还不是这些社交俗套, 而是赢得信任的个人品德; 责任意识是指你为顾问团队, 为客户企业担当责任的意愿与能力.

上述咨询顾问能力模型是一种系统定义, 在这三方面9项能力要素我们都有持续完善的机会, 如果我们对这9项要素都能修成正果, 那已经是一位令人尊敬的咨询业大德.

在我的咨询从业经历里, 我也一直在思考咨询顾问的专业能力到底是什么, 在这9项能力中有两项是我想到的一名高效咨询顾问最突出的能力需求, 那就是咨询顾问的自我印象与思维模式.

自我印象与上述个体能力的第一项, 个人自我发展能力有关, 指的是自己是如何看待自己的. 自我印象与自我期许直接相关, 期许高的个体更容易激起个人学习与发展的动力, 而自我没什么期许也就谈不上追求进步的动力了.

为什么说自我印象对咨询顾问如此重要? 我们从事高层管理咨询, 我们的直接工作对象就是总经理和管理高层, 做这些高度自以为是的成功人士的顾问, 一个工作可行的前提条件是我们完全站在他们的角度, 坐在他们的位置(英文中说穿着他们的鞋子)考虑问题.

我们很多人没有做过总经理, 如何想象? 想象涉及知识, 经验与思维模式等能力要素, 但首先需要过自我印象这一关. 简单说, 咨询顾问需要充分的自信, 看得起自己, 才能够想象自己在那个位置上, 或者说, 你首先需要心理上愿意把自己放在那个位置上.

这听起来是如此简单的一项工作, 只需你闭上眼睛想一下, 不需要做任何事情, 可就是这么简单的工作, 是如此的困难, 是心里一道难以跨越的坎, 很多时候成了我们个人提升的最大障碍. 你的心里, 你是怎么看你自己的?

自我印象是现代成功学的一个朴素理论, 世界都是你内心的投射, 成功或失败都源于你的心, 心有多大, 你的世界可以有多大. 别的先不说, 成为一名高效的总经理顾问, 你必须得想你可以是总经理, 在你的内心世界里傲视总经理的所视所想. 如果有一天你成为总统顾问, 你的内心世界里需要有君临天下的视野.

自我印象的形成有相当的先天成分, 有后天复杂的心理学过程, 个人突破不太容易. 但我相信, 通过有意识的反复的自我修炼, 有一天我们将自如地视汉彬洲为业界的最高标准, 视自己为业界最优秀的咨询顾问之一, 自如地坐在总经理的位置上思考.

思维模式则是咨询顾问区别于其他专业人士的能力特质, 我们出售思想, 我们的工作是思考. 我们是高层聘请的专门从事思考的外脑(很少参与执行工作), 我们的专业价值需要以训练有素的思考得以体现, 得以输出.

我们当然也需要总经理与高管所有的直觉, 敏锐, 个人经验, 创新智力与智慧, 这些世俗法宝, 只是还不够, 我们还需要本专业才有的训练有素的思考相辅. 逻辑清晰是咨询顾问专业思维模式的标签, 思维精准, 深刻, 结构化与全局观是内涵.

思维模式首先是指经过专业训练的一种思考技能或方法, 经过咨询顾问传统的思维训练课程, 如金字塔思维模式, 解难思维模式, 假设驱动思维模式, 大图景思维模式等等, 我们都可以理解这些理论, 应用这些专业思考方法. 久而久之, 这些外来的方法技能会转变为内在的习惯, 这时所谓的思维模式自然转变为一名职业咨询顾问的心智模式. 一名职业咨询顾问面对一个管理问题就可以自然作出精准深刻, 而且具备结构化全局观的反应.

首先是精准. 精准意味着正确定义问题, 然后能够聚焦于问题的研究与解决. 如何定义正确的问题需要专业能力, 这里姑且不谈, 对于不同行业不同客户的问题可以是无限多的定义, 比如提升盈利能力, 或是发展高管领导力, 或是改善产品质量等等. 在明确定义问题之后, 能否精准聚焦于对此问题的研究与解决就可以区分出咨询顾问专业能力的差异化. 人们的习惯思维模式象日常聊天一般, 是发散的, 因为世界上各种要素本身就是发散关联的, 人们在思考如何改善产品质量这个问题时, 很容易发散到提升盈利或发展领导力这些问题上去. 经过专业训练的咨询顾问不会发散, 而是会精准聚焦于所定义问题的研究, 寻求解决问题的方法. 如此精准定位是高效思考问题, 并解决问题的重要法门.

精准定位问题的思考力让我们能有效管理咨询项目的内容范畴(Scope), 不会把顾问精力浪费在项目范畴之外, 也不会在应该涵盖的研究内容上有所疏漏. 思维精准大大提升咨询顾问的工作效率, 避免“煮沸海洋”这个最常见的错误.

然后是深刻. 深刻意味着入木三分, 剖析问题根源, 然后得出相应的解决方案与建议. 通常人的思维习惯是停留在问题的表面, 或是容易感知的现象上, 比如销售不力, 或利润下滑, 或存在安全隐患等等. 感觉或直接判断是轻松容易的, 却难以产生有价值的洞见,对问题追根究底则是一件费脑伤神的苦差使, 尤其对于日常处理众多大事的高层人士而言. 咨询顾问的思维习惯就是彻底弄清楚需要弄清楚的问题, 如果是销售不力, 就需要澄清到底是市场变化, 还是份额丢失, 是销量变化, 还是价格因素, 是区域原因, 还是产品原因; 如果是存在安全隐患, 就需要澄清隐患到底在哪里, 如何排查, 如何评估. 只要是解决问题的需要, 咨询顾问可以一层两层三层, 以至于再多层地解析问题.

如此深刻的思维模式帮助我们彻底弄明白问题, 理论上只要给我们足够多的时间, 我们就可以对任何客户的问题研究得足够深刻透彻. 事实上我们的时间资源有限, 我们总是在有限的时间资源内, 最大程度解析我们需要解析的问题. 如果缺乏这样一种思维模式, 在一月或一周的时间以后, 咨询顾问就处于好象工作已经做到尽头的状态, 再也不需要深入了, 再也无法深入了. 这时候, 有些问题还是不太明白.

除了上述的精准深刻的思考力之外, 我们反反复复提及的结构化的全局观(大图景)思维都是咨询顾问思维模式的专业特质, 这里不再详述.

当一位咨询顾问具备上述思维模式的专业能力, 并反复实践而内化为个人的思维习惯与心智模式, 我们完全可以想象这位顾问可以如何帮助客户的总经理或高层界定问题, 给出有效解决问题的方案与建议, 这一定意味着个人巨大的专业能量与专业价值.

在咨询顾问的专业思维模式修炼上有所成就之后, 一定也能作用在自我印象的强化上, 让我们更有信心做总经理顾问. 如果能够同时拥有充分自信的自我印象, 成熟的咨询顾问心智模式, 这样一位高层顾问可以自由行走在多个行业, 多个功能模块, 面对各式各样的管理问题, 可以与制药业巨子研究如何改善研发管理的问题, 也可以支持大学校长如何整治校风提升学术效率问题.

在勾画出咨询顾问的能力全景图之后, 我们可能会感叹, 如此过高要求! 宏观需要囊括行业大局, 微观需要深入问题末梢, 严谨需要科学家般的钻研, 灵活需要社交家般的文辞. 毫无疑义, 这不是一个容易的职业, 是少数(自认为是)精英分子才可以从事的职业. 如此的职业要求常给人巨大的无形压力, 有人需要超长的工作时间以应对工作, 有成功的经理人难以完成向职业咨询顾问的转变, 有精英人士难以持续顾问的职业生涯而转向其他行业.

上述叙述是我们经常提及的一个熟悉视角, 经过文辞修饰就更玄乎, 似乎真的是只有极少数的精英才可以从事的一个曲高和寡的行业. 其实不然, 另外一个视角也有道理, 这仍然只是一个需要普通专业人士的行业, 只是需要用心投入.

在这个行业里, 咨询顾问不做任何别的事, 只做咨询顾问, 他们不参与企业管理, 不用为结果负责. 他们的工作就是学习与思考, 终究企业管理只是简单直白的逻辑与道理, 几乎没有超出加减乘除的算术, 还没能算上科学的级别. 本质上, 客户也从来不对咨询顾问抱有不切实际的要求, 他(她)们只是需要你在某个专业领域提供具备参考价值的意见. 想象一下, 如果你是一名从业5年的咨询顾问, 5年时间里, 你一直致力于某管理领域的钻研与学习, 你一定能在某行业, 某管理领域具备专长. 只要你诚心用心为客户价值而工作, 你一定可以在你的专业领域有所建树, 从而赢得客户的信任与尊重.

如何发展咨询顾问的专业能力

我们所有的工作是为创造客户价值, 而客户价值源于顾问的专业能力, 所以我们的工作归根结底需要发展自己的专业能力. 极端地说, 在汉彬洲, 我们只有一项工作, 那就是发展我们自己的专业能力. 基于确凿的持续提升的专业能力, 后续的客户价值, 客户满意, 咨询费收入增长, 汉彬洲的业务发展都是自然输出.

那么, 到底如何发展咨询顾问的专业能力? 从最表层的逻辑看, 存在两个决定要素, 咨询顾问的个体自身和外围环境. 我们通常直接关注的是外围环境, 那就是公司能够提供的培训机会, 培训体系, 投入在员工学习发展的人力资源与财务资源, 以及公司整体的学习氛围.

个体的外围环境是重要, 通常大公司能够给员工能力发展提供较好的外部条件. 在汉彬洲, 我们也努力投入在顾问能力发展环境的建设上, 比如内部知识库, MiniMBA等. 受限于资源与规模现实, 我们做得还不够, 需要继续投入, 持续完善.

但我始终认为, 对于我们而言, 两个关于专业能力发展的决定要素, 自身的内在要素与环境的外在要素, 自身是最主要的驱动力, 是80%以上的决定性要素. 我认为我们外围的学习环境与条件也已经足够优良, 所以站在个人的角度来看待如何发展专业能力, 这纯粹是一个自身问题, 无需任何外求的理由或借口.
那么, 自己到底应该怎么做?

首先这里还需要回到前面谈到的自我印象问题, 你是如何看待自己的? 自视甚高, 期望自己成为优秀的总经理顾问, 中国某领域的顶级专家或行业权威, 甚至是世界级的思想泰斗, 自然我们知道今日之不足, 学海之无涯, 内心充盈着持续学习的渴望, 动力与欢乐; 另外一种自我印象是已经基本满足现状, 日子与工作需要应付得过去, 在团队里不能显得落后, 内心里很容易生起对学习的压力, 焦虑与抗拒, 最终表现为对工作或环境负面的情绪.

个人如何学习与发展? 取决于意愿与方法. 首先是学习的意愿, 小时候我们说兴趣, 是一种自发的内在驱动力, 在汉彬洲, 我们称之为学习精神, 即我们核心价值观的第六条:

学习精神: 我们愿意开放地接受信息与意见, 我们对世界的存在与变化充满好奇与钻研精神, 我们总是追求个人提升.

我们都值得闭上眼睛问一问自己, 我的学习精神如何程度? 如果满分10分, 你会以几分评价自己? 这太重要, 我们专业能力发展50%以上的症结, 甚至是所有的症结在此.

假设我们都拥有充分的学习驱动力, 都有强烈的意愿追求个人进步, 接下来, 在心理层面, 还有两道坎要过, 那就是克服学习恐惧与学习障碍.

学习恐惧是我们面对所不知道的领域, 所不会的事情的一种自然反应. 我在大学里没有好好学习计算机, 刚参加工作的时候也不会使用电脑. 当时我对使用电脑真怀着一种学习恐惧, 觉得那是一种复杂且麻烦的操作, 一定无趣而且难学. 1996年秋天我拿到第一台笔记本电脑,因为使用电脑成了必须的工作, 我也就逐步可以熟练运用了. 现在回头想来我的学习恐惧是存在的, 也是没有必要的.

类似的学习恐惧在我学英文, 学驾驶, 学财务的体验中都有过, 其本质是因为无知而对某种学习难度产生错觉, 进而导致学习抗拒的意识. 当我们刚开始从事咨询行业时, 会觉得咨询工作的套路与模板(比如PPT报告格式)有些高深, 就可能产生一种学习恐惧. 事实上, 从过来人的角度看, 学这些管理咨询的专业套路, 学财务, 学英文, 就跟学驾驶, 学游泳, 学使用电脑一样, 没有任何艰难, 会了, 就会了. 所以学习恐惧只是纸老虎, 你只需要直面它, 以你的行动与勇气, 就可以撕去.

学习障碍是我们认知自我进而突破自我的障碍. 每一个成年人, 尤其颇成功的成年人, 都有相当程度的基于过去知识经验所构成的自我. 学习是持续接受外部知识与信息的过程, 需要大脑与心灵的开放, 让他人的外部的知识与信息能够进来. 这时我们无意识的自我很容易成为一道障碍, 我们只接受与自我一致的知识与信息(无学习价值), 而过滤掉我们尚未知道的理解的知识与信息(有学习价值). 如此学习障碍的外在表现为学不进去, 听不进去, 而且自己意识不到, 坚决不承认, 难以实现自我突破.

克服学习障碍的前提是明智的自我认知, 而这确实是人生最大的困难之一, 对于成功人士, 聪敏人尤为如是. 我还不知道现世之中有何有效应对之策, 只有人们常提及的朴素说法, 比如, 虚心, 心太满, 就难以再装进他物, 先要倒空(虚), 才能继续满上; 在自我发展的长征上, 我们都应该保持这样一种警惕, 我们是否正处于学习障碍的自我困境之中, 让我们认真反思, 而后继续前行. 好在我们都能够享受到自我突破的愉快体验, 学习的过程是一个持续加分的过程, 从来不减分, 有了新的长进, 我们曾经积聚的知识与经验从来没有被销蚀, 即使看上去被突破了, 而是更加圆满, 更加强大.

发展咨询顾问的专业能力, 具体怎么做呢? 两方面, 正式的学习训练计划(Learning Programs)与持续的在职学习训练(On-job Learning).

我们需要自己制定正式的学习训练计划, 这其中可以包括参加公司安排的正式的学习题目, 如MiniMBA, LearningDay等, 应该包括自己的读书计划, 专题学习计划, 比如公司财务, 公司战略, 或是某行业的专题研究等等.

基本上, 咨询顾问需要读透传统MBA教育中所有的课程, 需要对你所专注的功能领域或某行业进行更广泛深入的学习钻研. 在所有的专业课程中, 有一门课程需要特别强调突出, 需要所有咨询顾问熟练掌握, 至于精通, 那就是公司财务.

这几乎是咨询顾问入行的门票, 你必须完全理解企业的财务报表, 你不但需要熟知销售, 利润, 现金流, 投资回报这些数字的概念和背后的实际意思(实相), 而且你需要参透其中的因果关系, 利润如何与现金流相关, 利润表, 现金流量表与资产负债表之间的逻辑关系. 这是总经理视角的最基本要素, 是与总经理沟通的最基础语言, 是我们阅读或诊断企业的金字塔的塔尖.

咨询顾问持续的在职学习训练有两种工作状态, 项目上学习(On-project Learning)和项目下学习(Off-project Learning). 这两种状态的分布取决于顾问在本年度的项目时间使用率BR(Billable Rate), 行业的理想均衡值在70%, 意味着咨询顾问70%的工作时间用于项目上学习, 30%的时间用于项目下学习.

你可能会对我的叙述“咨询顾问70%的工作时间用于项目上学习”表示疑问, 你说, 我们的时间首先用于工作, 然后才是学习. 我理解在我们参与一个咨询项目时, 工作与学习是不需要分开的, 也是不应该分开的. 你不能告诉客户说, 今天我需要自己安排学习, 所以暂时不为项目工作了. 客户和项目经理需要我们每一天都最大程度为项目工作, 只是在每一天的工作中, 我们都以清醒的意识在学习, 从工作中学习.

我们在整个项目过程中需要持续清晰保持两点工作意识, 那就是结果输出和个人学习. 对于入门不久的顾问, 更是强调个人学习. 你可能又有疑问, 我们只应该关注客户价值, 关注工作结果, 在项目里关注个人学习会不会有拿客户做实验, 练新兵之嫌疑.

我理解这之间没有冲突. 在整个项目过程中, 合伙人或项目经理负责项目管理与最终结果输出, 始终以客户价值为导向, 对职业标准与原则, 我们没有妥协. 项目经理安排具体的分工与计划时, 接受咨询顾问需要时间与精力学习以更好胜任工作的现实, 已经作出合适安排. 咨询顾问如何获得最大程度的个人学习, 是在所安排的工作范围内给出最大的价值贡献.

世界上没有其他比项目上学习更好的学习商业管理的途径了, 这也是我在过去10年从事咨询业最大的的个人学习成长路径. 我们在MBA课堂里学习管理, 很需要依赖案例学习, 只好找来各式被抽象, 被歪曲的企业案例, 在故事的边缘吃力地琢磨. 而我们任何一个大大小小的项目, 都是如此生动真实的企业案例, 让我们置身其中. 每一个项目的结束, 我们就熟悉了一个行业, 深谙一个企业的宏观战略与微观运营. 咨询业有通行的业内说法, 咨询顾问的学习强度与速度是行业里经理人的三倍, 所谓学习强度与速度的主要出处就是在项目上学习.

项目上学习应该贯穿项目的整个过程, 从项目启动会的准备(包括对项目销售背景的理解), 到项目启动, 研究分析, 方案制定, 报告制造, 到最终报告会, 后续实施跟进, 我们始终需要保持清醒的学习意识, 持续产生大量问题, 获得解答与领悟. 我们始终可以想象自己如何可以替代总经理或客户高层, 或项目经理开展工作, 持续产生问题, 获得解答与领悟.

项目上学习有内部外部两大学习资源, 内部即我们的顾问团队, 外部即我们的客户企业和相关的市场要素(如渠道, 竞争对手). 客户的业务现实, 市场格局, 组织架构, 管理现状, 以及客户总经理与高层管理团队都可以是我们的学习资源; 在我们团队内部, 每一位同仁的见解与工作方法都可以有学习与分享的价值, 项目经理或合伙人的工作更是值得学习的示范. 合伙人的思考, 项目管理, 客户沟通以及对最终输出结果的管理给我们直接生动的示范, 有一个题目我们可以一直思考, 我如何可以替代合伙人的工作, 或者做得更好?

项目上学习有一个很重要的结点, 那就是项目终结时的回顾. 这时, 项目的最终工作结果已经出来, 通常以咨询报告的形式呈现, 我们已经生动地经历过数月的工作, 期间有诸多的疑惑的选择. 现在可以完全放松地坐回自己的位置, 闭上眼睛回想这些日子都是怎么过来的, 做了什么, 怎么做的, 何得何失, 如果再来一次, 我们可以如何有一些不同.

有这样的6个问题, 我们总可以在项目终结时认真思忖, 然后与团队分享:

1. 我们是否明确知道我们在这儿工作的目的与内容?

2. 我们是否彻底知道客户的业务与管理?

3. 我们是否具有明确的有信心的想法, 方法或建议应对客户面临的问题?

4. 我们是否有效与客户沟通, 影响客户创造价值?

5. 我们学到了什么?

6. 我们是否总是坚持中立与职业化精神?

最后, 再来看一下这份咨询报告, 这是体现咨询顾问专业能力的重要形式. 我们经常为之呕心沥血, 通宵达旦. 其中有很多页出自你的手下, 你做了很多贡献; 也有可能你的不少工作被枪毙了, 你写的不少Charts被修改得面目全非. 这时是你最直接的学习机会, 你需要仔细理解这其中的究竟, 最好连细微的变化都能领悟.

曾有咨询顾问的很多Charts被删除或改写, 而颇有一些对项目经理的怨言微词. 我们总是有机会做更好的项目沟通, 更好的事前辅导, 以避免大量Charts被删除的浪费. 可是我们必须得理解这一点现实, 没有任何一位项目经理希望自己亲自操刀完成咨询报告, 那是一件艰辛的事, 在他痛下决心重新来过的时候是因为不得已而为之, 是一种责任精神. 事实上这是一种稀缺的责任精神, 在大公司的运作模式里很容易被淡化了, 也就是合伙人不做项目, 从来不画Charts的模式.

我由衷希望我们的合伙人与项目经理在汉彬洲的未来能更好持续这样一种责任精神, 能用心用力在结果管理上坚持标准, 而不是落入大公司模式的俗套. 而如果你写的Charts有幸被删除, 请不要生起一丁点儿怨气, 所有你需要做的就是生起学生对老师的恭敬之心, 仔细询问, 理解被删除或修改的原由, 领悟更有效的思考与表述的方式. 在所有可能的Mentor对Mentee 的帮助形式中, 最高级规格待遇的也只能是这样手把手的指导了.

如果我们对在项目上学习尚存疑义, 那么对项目下学习应该毫无疑义.对于合伙人而言, 常为获取项目而焦虑奔波, 咨询顾问通常无需为此费神, 那么做什么? 想来想去, 只有一件事情, 发展个人能力, 为下一个项目准备贡献更大的客户价值.

我们都可以回想一下, 在过去一个月, 一年, 或者更长的时间里, 当我们没有为项目而工作的时候, 我们坐在办公室的椅子上, 我们如何度过那些时间, 做了什么, 有何成果? 如此回顾, 我们不禁感慨光阴飞逝, 每天上午来到办公室, 打开电脑, 处理几个邮件, 打开几个文件读一读, 偶尔浏览几个网页, 或与好友msn几句, 很快下班时间到了. 一天一天, 这么些时日就过去了. 似乎没有多少成果, 没有多少个人学习与成长的痕迹. 这样太可惜了.

在这些自由安排的时间里, 我们太需要专注且强烈的学习意识. 在项目上, 我们确实为结果需求和时间压力所迫, 难以专注于学习. 而在项目之余, 我们没有任何压力, 没有干扰, 我们完全可以专注于个人的学习项目之上. 这每一天意味着我们放弃昂贵的咨询费收入而获得的学习空间, 本质上是公司巨大的投入, 是个人奢侈的花费, 理当珍惜.

如何学习? 如果我们具备明确的学习意识, 自然会产生学习的目标与计划, 这月, 本周, 当天我的学习工作是什么. 对任何一个学习的题目, 我们可以审视一下学习的输入, 过程与输出.

学习的输入是我们可以有的学习对象, 资源, 或是一个值得研究的专题. 只要有心, 我们可以有的学习输入太多太多, 内部的合伙人资源, 各位不同行业与专业背景的同仁, 汉彬洲已积累的知识库, 外部的客户资源, 个人网络资源, 专家资源.

相比他人, 我们从事咨询业, 正置身于极佳的学习环境; 相比过去, 今天我们太容易获取各种学习资源. 其中互联网的应用更是让学习, 让知识与信息获取的途径与效率到达过去无法想象的地步.

学习的过程就是持续的思考. 我曾用阴阳两极图表述学习与思考是咨询顾问工作的两大基本要素, 再细想, 这根本就是一件事, 学习就是思考, 思考就是学习, 难以区分, 难以分割. 头脑中产生大量求解的问题是学习的开始, 学习的过程就是获取大量的信息与知识, 经过大脑的处理对问题进行求解或证悟, 这确实是一件艰辛的事, 但有时我们也可以体会到这是人生最大的快乐.

学习的输出是我们学到了, 学会了一些东西, 体现在我们的头脑中储存进去更多的知识或技能, 最终的本质是我们获得了更高的认识世界事物的智慧, 一种个人境界. 我们需要一种学习结果的佐证, 让我们知道自己的进步, 就象是考试出来的分数和职业培训后颁发的证书. 我们所需要的学习佐证是学习工作结果的体现, 这就象是最终报告之于一个咨询项目的结果体现, 虽然可以没有如此苛刻的需求. 具体的学习输出可以体现为管理文章, 咨询论文报告(以咨询报告的格式撰写你的管理论文), 咨询工具等形式.

我们有一项正式的公司政策, 每月写一篇文章. 政策已经持续多年, 虽然执行不是太好. 而我对这原本朴素的念头有了越来越深的信奉, 这所谓的政策与公司所谈论的价值观和原则都只是一件事. 政策的背后就是学习与思考, 没有写文章, 就是没有学习与思考, 专业能力发展无从谈起, 客户价值无从谈起.

张总曾与我谈及高专业标准与大众低俗的差别确凿存在, 却界限含糊, 有时只是一念之差. 若有诚心诚意高标准即为高, 无诚即为低. 如果反思过去, 我们多少有些口头清高, 却缺乏诚意. 愧意之余, 无有大碍, 只需立时醒悟, 发心至诚, 开始学习. 我们就是真正的最高专业标准.

咨询顾问能做多久

咨询业的业内业外都有这么一个模糊印象, 那就是咨询顾问干不久, 只是许多人的职业跳板.

业内事实如此, 年轻的知识精英从顶尖的商学院毕业, 意气纷发, 有幸进入麦肯锡做咨询顾问, 十年之后, 不足1/10的人仍在做顾问; 几乎是所有的大牌咨询公司(杂牌更不用说)总是不停在招聘与解聘, 过了3年4年, 组织成员基本换了一轮, 校友会组织远比公司组织庞大.

为什么? 如果不提大牌咨询公司普遍适用的UpOrOut人才发展政策, 从咨询顾问的主动离开放弃看, 大致有两方面的动因, 工作太辛苦和家庭生活问题.

超高工作强度是咨询顾问职业的主要色彩之一. 工作强度以每周物理工作时间和工作中的紧张程度来衡量. 在大牌咨询公司中, 咨询顾问超高工作强度是普通的, 每周工作时间高达60小时, 甚至80小时并不罕见, 经常在巨大的时间压力下为一份咨询报告呕心沥血. 我刚做咨询顾问的时候, 以及在汉彬洲初创的几年, 也经历过如此辛苦的工作. 有时这样一种工作的感觉真的不好, 令人心力交瘁, 很容易透支健康, 甚至直接致病.

经常出差是咨询顾问的工作属性, 旅途奔波, 有时颠沛流离(如果不幸客户地处僻远). 把大量时间浪费在旅途上, 少有时间照顾家庭, 这样一种工作有时感觉真的太差.

那么, 咨询顾问真的只能干不久吗? 显然不是. 如果我们更深沉地思考这个题目, 咨询顾问能做多久是我们自己的选择. 我想可以做很久, 直至一辈子.

首先我们需要认清这个职业属性的本质, 这职业确实存在一些令人不爽的特点, 但同时, 也具备如此吸引人的光环, 让它成为对商学院知识精英最有吸引力的职业.

除了工作强度, 出差需求等负面印象外, 这个职业还有一个致命的缺陷, 那就是, 你只能是顾问, 而不是担当重责, 说了就算, 直接干事的领导者. 有些人, 有时候, 很有一种领导欲, 很需要直接做事情的感觉, 顾问角色的无可奈何会令人沮丧. 人生有很多种选择, 顾问毕竟只是少部分人的工作, 如果在你的心中, 直接的责任, 成就与领导是不可或缺的使命, 你当然可以选择不做顾问.

在当权者的快意被剥夺时, 公平的上帝赋予了咨询顾问这个职业无可比拟的吸引力. 我几乎断定, 在如下三方面, 咨询顾问是这个世界上最好的职业, 好得令人难以割舍.

第一, 自由. 智者高士都有如此智慧, 自由之于人生是最可贵的, 名利当次之. 咨询顾问的职业自由程度仅次于自由职业者, 你的思想, 言论与工作是属于你自己的自由, 完全区别于通常的组织团体, 需要屈服于上司与政治的限制. 这是一种自己为自己作主, 自己选择, 自己为结果负责的感觉. 在汉彬洲, 我享有这样的自由, 这是我认知这个工作给我最大的馈赠. 这里, 咨询顾问可能会有犹疑, 那只有合伙人能享有这样的自由. 我理解合伙人与顾问只是一念之差, 顾问以为自己是合伙人, 真有如此诚心, 那就是合伙人了. 如果如此语意晦涩, 我们总可以理解顾问只要达成专业能力要求即可成为合伙人, 快则3年5年, 最多8年10年.

第二, 个人提升. 辛苦的高强度的工作(工作是学习)让我们有机会实现超常的个人提升, 让我们有机会领悟自己的思想, 视野与境界可以高出常人许多. 这是否是世界上唯一的职业, 注定工作就是持续的学习与思考.

第三, 高贵的意义. “通过我们的客户企业, 我们为中国经济, 乃至全球经济创造效率价值与人文价值.”这是我们的宗旨陈述, 经营与管理几乎主宰了当今世界, 如果我们有幸获得一些关于经营管理的先知先觉, 真正在最高层给予启示帮助, 诚心之下, 如此意义, 足以驱动我们的投入与付出.

在深沉思考职业属性的本质之后, 我们可以发心选择咨询顾问作为终生职业, 象马文•鲍尔, 他百年的一生整整做了60年的咨询顾问.

而文前提到的两个咨询业的常见问题可以通过管理应对得到某种程度的克服. 在汉彬洲, 在最近的几年, 我们已经在某种程度上克服了这两个问题.

首先, 客户价值的创造不在于高强度的辛苦工作, 而在于高层智慧, 真正的专业能力. 尤其对高层管理咨询, 战略咨询, 需要真知灼见, 而非厚厚成叠的报告, 需要真功夫, 而非苦力. 早年我们修炼不足, 难以应付, 所以工作艰辛, 常有通宵赶报告; 大公司合伙人拿单子, 年轻顾问做单子的业务模式势必造成超高工作强度的局面; 随着我们的能力积累, 和持续对待工作的方式, 我们在项目中的工作压力与强度已经大大减轻. 在过去的一年中, 我们很少加班, 周末正常休息, 也很少有通宵赶报告的工作了.

出差仍然需要, 但随着我们更有效工作, 我们也可以更有效管理工作需求和个人需求的平衡. 我们可以更合理安排项目工作内容与方法, 减少出差的需求; 我们可以内部调配顾问资源, 更好照顾个人需求; 我们可以预算更多差旅费用, 尽可能提高差旅的方便与舒适度; 在将来, 我们还可以设立更多分支机构, 同仁们可以就近工作. 这样, 我们可以把人在旅途的厌恶程度降到最低点, 或保持在令人喜欢的程度. (有顾问喜欢出差, 当然可以不减少机会.)

咨询顾问能做多久? 这是一个我头脑中困惑已久的问题. 基于汉彬洲已有的经验和对未来的想象, 我的困惑已渐消除. 我相信这可以是长久从事的职业, 只要个人能力确凿, 公司管理得当, 这可以是令人身心均衡, 愉快的工作.

咨询顾问能否致富

如果你读着胡润富豪榜上的数字, 心中愤然, 以为自己的才华能力应在某君之上, 期望将来有日能够登榜比拼一番, 你只能选择艰苦创业, 或混入金融投机领域, 做咨询顾问毫无希望(他日改行仍有可能).

但咨询顾问可以拥有富足的自由, 其中包括财务自由, 不差钱. 我们眼前的麦肯锡是生动的例子.

我们完全有理由实现富足. 对于金钱, 我们可以清高视之, 不足为虑, 只是工作结果的自然输出, 客户价值的自然体现. 设想一下, 我们从事高层管理咨询, 我们的工作影响客户几亿, 几十亿, 甚至几百亿的价值创造, 客户仅以其中细小的部分与我们分享或回馈, 那已经是一笔丰厚的收入.

咨询顾问能否致富? 客户价值又成了一个核心问题, 然后又是顾问专业能力问题. 结论就是, 如果我们足够相信自己的专业能力, 致富即自然之道, 而如果我们的能力尚不胜任成为高层顾问, 我们扪心自问对客户价值都心存犹疑, 能否致富就是大问题了.

咨询顾问能否致富? 我们能否更好更快实现财务自由? 这是关系我们每个人的现实问题. 我们在深沉思考后, 应该可以明确两点: 能否致富在于我们自己, 我们可以致富.

能够实现多少财务回报在于我们自己, 在于我们创造的客户价值, 在于我们的专业能力(假设不考虑努力程度), 无论是汉彬洲整体, 还是个人都遵循这个简单的逻辑. 如果今天未能实现财务回报的愿望, 原因和可能的对策只在我们自身, 也就是我们的能力现实与需求不匹配, 我们需要继续修炼.

汉彬洲是否要做大, 能做多大?

汉彬洲初创于2001年的时候, 我们有些无知无畏, 希望5年内发展如何如何. 转眼, 2010在即, 我们离当初设定的目标还是有些远.

对于这落后于设想的历程, 我并没有多少失落或沮丧, 倒是有些轻松坦然, 接受现实的教训与启发. 现实教训了我们成就汉彬洲理想的艰辛, 更加激起我们对事业的崇敬之心, 可以致使我们坚持更久, 走得更远.

汉彬洲是否要做大? 对这个问题我们有过很多思考或争议. 我一直期望汉彬洲能成就伟大, 倾向于我们尽速发展, 在组织与业务规模上有所建树. 大有大的好处, 大可以更好资源协同, 形成规模优势, 对行业与客户更有影响力, 对顾问更有吸引力, 满足我们心理虚荣的同时, 还可以借势获利.

可是, 大的坏处也很显著. 人多之后, 人际疏远, 直接影响是我们在意的同仁间亲近的家庭氛围, 进而规模化之后的组织容易沦为纯经营主导的公司, 我们崇尚的意义与专业精神被逐渐淡忘, 或退居次位, 进而发展则是我们熟知, 甚至厌恶的大公司模式.

马文•鲍尔深知咨询公司做大的危险与害处, 早年他对麦肯锡发展的速度一直采取极为谨慎保守的态度. 1933年马文投身麦肯锡, 1950年开始担任麦肯锡总裁, 此时麦肯锡还不足百人, 年收入200万美元, 1967年他卸任总裁时, 麦肯锡年收入2000万美元, 17年时间持续成长, 但并没有快速扩张. 而后他一直倡导聚焦在高标准, 警告公司不要增长过速过大. 因为几十年对专业精神的认真执着, 一股不可抵挡的势力让麦肯锡持续增长一直到今天. 今天的麦肯锡, 也难以逃离大公司的某种宿命, 遭受着客户与内部人的数落.

今天的汉彬洲终究还没有做大. 而没有做大, 并没有感觉不好. 如果我们有些感觉不如人意的地方, 多数是与大小无关的缺憾. 就今天的汉彬洲, 我们不是所有人在内心都能够享受到工作的快乐与满足, 我们还没有能够一起真的相信并奉行写在纸上的共同理想与信念, 我们还没有能够为我们专业精神与客户价值的实现感到骄傲…

理想主义是我们的起点, 纵使经过多年现实风雨的洗礼, 我们趋于成熟地面对现实, 但是我们为之而存在的使命与意义, 那些我们写在纸上的文字, 不能妥协. 汉彬洲不能沦为挣几个咨询费的生意. 所以我们需要坚持, 坚持多少不易, 我们自己知道. 坚持, 注定了今天, 也注定了明天, 汉彬洲不会, 不能, 做太大.

我们将继续前行, 迈向明天. 如何迈出去, 我常思考, 想象, 所有同仁的笑脸在我的眼前一张一张放映, 就是我们这些人, 可以围着一张大桌子坐下. 我们的内心深处真的相信汉彬洲是中国最优秀的高层咨询机构, 我们秉持专业精神, 我们为客户价值而工作, 即使今天我们还不足够, 我们坚持学习, 我们坚信汉彬洲是中国乃至世界的唯一, 是我们共同的精神家园. 如果有一种神力让我们一起生起这样的诚心 (张总说的一念之差), 我们真的就是了. 一切都好了, 我们没有任何困难, 没有任何不如人意的地方.

至于汉彬洲是否要做大, 能做多大? 已经不是一个问题.